5 août 2025
Dans un précédent article, j’ai raconté comment, en équipe de direction, nous avions glissé tout doucement vers une fausse harmonie. Pas de conflit ouvert, pas de crise spectaculaire — mais des non-dits, des compromis silencieux, des frustrations accumulées.
À force de vouloir préserver la bonne entente, nous avons évité les sujets qui fâchent. Et c’est ainsi que l’équipe s’est peu à peu figée.
Avec le recul, je me dis que nous avons manqué de repères. Non pas de procédures rigides, mais un cadre suffisamment “save” pour réfléchir à notre manière de coopérer.
Voici ce que j’aurais aimé poser, très concrètement, dès le début de notre travail en commun :
1. Se connaître… vraiment
Pas seulement dans nos rôles, mais dans nos manières d’être, de réagir, de collaborer. Ce travail de connaissance mutuelle ne se fait pas entre deux réunions. Il demande du temps, un peu de recul, et parfois un cadre hors des murs. En dix ans, nous n’avons déjeuné ensemble qu’une seule fois, C’est trop peu.
2. Clarifier les rôles et les attentes
Qui fait quoi ? Qui décide quoi ? Quelles sont les marges de manœuvre de chacun ? Nous pensions que la répartition des tâches coulait de source. Mais l’absence de discussion sur ce sujet crée vite des zones d’inconfort, de surveillance mutuelle ou de retrait silencieux.
3. Oser déléguer
Pas simplement confier des tâches, mais faire confiance, ouvrir des espaces de responsabilité et accepter que l’autre fasse autrement.
4. Discuter des processus de décision
Quand décide-t-on seul ? Ensemble ? À la majorité ? Là aussi, l’implicite est un terrain fertile pour les malentendus. Mieux vaut poser les règles avant que cela ne devienne un sujet de tension.
5. Apprendre à se donner du feedback
Nous n’avons pas appris à le faire, alors nous ne nous sommes rien dit. Des outils existent pour formuler un retour de manière claire, respectueuse et constructive. Il ne s’agit pas de se “dire ses quatre vérités”, mais de permettre des ajustements réguliers, avant que le silence ne durcisse les relations.
6. Programmer des temps de débriefing
Faire le point, revenir sur les décisions prises, parler de ce qui a fonctionné ou non. Ce temps de régulation permet d’éviter l’empilement de tensions et d’adapter en continu notre manière de faire équipe.
7. Ouvrir un espace pour les émotions
Un CODIR n’est pas un groupe de parole, mais les émotions sont là, qu’on le veuille ou non. Les nier, c’est les laisser peser en silence. Il est possible, avec simplicité et sans pathos, de se dire qu’on est inquiet, agacé, frustré — et de repartir ensemble à partir de là.
Ce que j’en retiens
Ce qui abîme les collectifs, ce n’est pas la différence de points de vue. C’est l’absence d’un cadre pour les accueillir.
Il ne s’agit pas de créer des règles pour tout. Mais d’oser se poser ensemble, de temps en temps, et se demander : “comment voulons-nous fonctionner ?”
Ce cadre, aujourd’hui, je le propose à d’autres équipes qui sentent que “quelque chose ne fonctionne plus”. Avec DECLIC, mon intervention courte et ciblée, je facilite ces moments de bascule, pour que les équipes puissent retrouver du souffle, de la fluidité dans la perspective d’ un nouveau départ.