Tout semblait bien fonctionner dans notre équipe de direction ! Du moins nous voulions le croire.
Des collègues respectueux, une entente cordiale, un front uni face aux équipes.
Jusqu’au jour où… le malaise a pris toute la place.
Dans cet article, je reviens sur notre fonctionnement.
29 juillet 2020
L’harmonie, comme principe de fonctionnement
Dans notre équipe de direction, tout reposait sur une règle implicite : être bienveillant et présenter un front uni. Nous étions “une grande famille”… Les désaccords étaient gérés par des compromis, chacun faisant un pas de côté pour éviter les tensions. L’intention était claire : préserver l’unité, rassurer les équipes, montrer une image cohérente.
Mais ce qui se voulait apaisant, s’est révélé irritant. À force de contourner les désaccords, nous avons fini par vider la relation. Le système fonctionnait en surface, mais se fragilisait en profondeur. Le désaccord devenait tabou, et l’harmonie n’était qu’une façade.
Le malaise était là. Présent, palpable, mais innommable. Certains collaborateurs en ont parlé mais nous n’avons pas su débloquer la situation.
Après quelques tentatives avortées pour ouvrir la discussion, chacun a repris sa route, comme si rien ne s’était passé.
Quand j’ai quitté ce poste, je suis restée avec ce sentiment d’inachevé, et cette question qui me taraudait : comment en étions-nous arrivés à cette forme d’impasse ?
C’est avec mon regard de coach systémique que je peux aujourd’hui relire cette expérience. Et comprendre que les dysfonctionnements d’une équipe ne sont pas toujours là où on les attend.
Des styles opposés, et aucune mise en dialogue
Un exemple parmi d’autres : notre manière d’animer les réunions.
Un de mes collègues travaillait de manière très structurée. Avec du temps de réflexion avant la réunion pour pouvoir proposer des solutions, des décisions consignées en temps réel, des discussions balisées pour ne pas perdre de temps.
De mon côté, je privilégiais l’exploration collective, les questions ouvertes, les temps de mise en lien, avec le rêve de co-construire les solutions avec les collaborateurs.
Deux approches que je juge aujourd’hui complémentaires.
Mais à l’époque, elles ont généré de l’irritation mutuelle, puis de la distance. Il m’agaçait et je le stressais…
Chacun restait dans sa zone de confort.
Et comme aucun cadre n’avait été posé pour accueillir les différences, chacun finissait par défendre son territoire.
Les rôles s’étaient répartis par usage, sans réflexion explicite. Et ce flou initial avait laissé place à une forme de cloisonnement relationnel, sous couvert d’autonomie et de respect.
Sous prétexte de compromis, nous avons laissé grandir de nombreuses frustrations qui nous ont amené à nous rigidifier.
La répartition des tâches dans notre équipe n’a pas jamais fait l’objet d’une réflexion collégiale. je pensais/nous pensions ? que nous étions en confiance et que cela suffisait. Nous n’avons pas pris le temps de construire notre équipe.
Au fil du temps, nos domaines d’influence sont devenus chasse-gardée, nous coupant de tout regard critique et de toute réelle collaboration.
Un leadership partagé… imposé ?
De mon côté, je portais un projet : celui d’un leadership plus participatif, plus horizontal. J’y croyais profondément- sans le dire clairement. Et je me suis lancée. Mais je n’ai pas pris le temps d’ouvrir le dialogue autour de cette intention. Je l’ai, sans le vouloir, imposée comme une évidence.
Je projetais une forme de transformation — sans prendre en compte les rythmes, les peurs, les réticences de mes collègues. J’ai avancé sans écouter les signaux faibles, sans nommer les tensions, sans créer l’espace pour que chacun puisse se repositionner. J’ai voulu du collectif… sans passer par la co-construction. ce qui était un total non-sens !
Ce que cette expérience m’a appris
Avec le recul, et à la lumière de mon métier aujourd’hui, je vois les mécanismes systémiques qui étaient à l’œuvre dans notre équipe de direction.
🔹 Une règle implicite : éviter le conflit pour préserver le lien.
🔹 Une illusion : croire que l’absence de tension signifie que tout va bien.
🔹 Une impasse : vouloir transformer sans passer par la clarification des postures et des permissions mutuelles ne peut aboutir.
🔹 Des conséquences douloureuses : des frustrations larvées, des territoires figés, des malentendus durables.
Et maintenant ?
Je crois que les équipes- et les équipes de direction, les CODIR en font partie – ne dysfonctionnent pas par manque de bonne volonté, ni même par désaccord sur le fond. Elles bloquent souvent parce que les règles du jeu n’ont jamais été posées. Parce que ce qui dérange ne peut pas être dit. Parce que la peur du conflit prend le dessus sur la possibilité d’un ajustement.
Le respect véritable ne passe pas par l’évitement.
Au contraire, il faut apprendre à se dire les choses sans blesser, co-construire un cadre où la confrontation devient une forme de soin.
C’est oser parler de ce qui frotte, justement parce que la relation compte.
Ce que je retiens, plus que tout, c’est ceci :
Un système ne bouge que quand il devient possible de regarder ensemble ce qui bloque.
Cela demande un cadre, un rythme, une écoute partagée — et parfois, un léger déplacement du regard pour remettre du mouvement là où tout semblait figé.
Le coaching systémique, c’est de rendre visibles les logiques qui freinent, de faire émerger ce qui ne se dit pas, et de créer les conditions d’un nouvel élan collectif.
Certaines équipes n’ont besoin que de ce pas de côté pour retrouver leur fluidité. D’autres prennent plus de temps.
Mais dans tous les cas, le changement commence quand on accepte de regarder ensemble, ce qui coince.